蒙牛集团第三届学习节《卓越管理》——战

略管理与经营决策沙盘实战模拟演练实录

沙盘实战模拟演练是由学员分组成立的若干“企业”，在高度竞争的模拟市场环境下，进行若干年度的模拟经营活动，学员在主导各自“企业”的系统经营管理活动中完成体验式学习。在每一年度模拟经营结束之后，学员都要通过认真反思与讨论，暴露自身误区，总结经营成败，体验管理得失。

蒙牛集团第三届学习节《卓越管理》——企业战略管理与经营决策沙盘实战模拟演练从2005年8月2日拉开战幕，由36名集团总部领导和各事业部经理组成的六个模拟团队展开了两天激烈而残酷的“市场竞争”。六家模拟公司分别注册为：和谐公司、开元公司、永盛公司、广盈公司、飞鹰公司、康民公司。

各公司通过民主选举推选出了公司第一任总经理，在经过认真的环境分析后，公司明确了自己的经营理念，确定了战略目标，制定了指导企业经营的战略方向。在接下来的新产品研发阶段，开元公司以较大的研发投入和很强的研发能力获得了产品质量上的优势。

由于第一年各模拟公司对新进入的行业缺乏足够的理解，对市场研究不够深入，加之盲目扩大生产规模，造成产品库存积压，最终导致六家公司当中的五家出现亏损。和谐公司对竞争准备比较充分，在三家具备较强市场竞争力的公司出现营销失误的情况下，迅速抓住市场机会，抢得市场最大份额客户订单，成为M1P1市场的第一品牌供应商，飞鹰公司、康民公司、永盛公司和开元公司由于经营出现高额亏损，直接影响到银行信用，出现融资困难。

各公司第一年业绩统计：

公司名称	当年利润	库存产品	原材料期货
和谐	0	1	0
开元	-42	18	60
永盛	-50	19	0
广盈	-17	4	40
飞鹰	-85	32	0
康民	-73	22	0

第二年市场需求明显放量，细分市场也从一个发展成为三个，M1市场产生了对新产品P2的需求，在对P2的研发攻关中，永盛、康民和广盈公司取得了较好的研发成果，面对普遍存在的运营资金短缺问题，各公司开始了在有限资源约束下的艰苦经营。和谐公司由于资金规模居六家公司之首，因此其战略自由度明显大于其它公司，和谐公司采取了产品专业化的发展道路，放弃P2产品市场，争取在M1P1和M2P1市场获得较好的市场地位，和谐公司的策略取得了理想的结果，第二年经营结束，不但实现了较高的当期利润，还占据了M1P1和M2P1两个主导市场的领导品牌地位。

开元公司受运营资金所限，无法进行大规模生产，为使资源发挥最大效用，开元公司进行了有效的资源整合，并将部分原材料处置变现。在市场竞争过程中虽然开元公司占据了先机，但由于存货不足，无法满足大客户需求，只好放弃市场占有率，选择优质客户交易，尽管这样的策略保证了现金流的规模，实现了较好的盈利，但同时丧失了M1P1市场的绝对控制地位，并在该市场培养了一个强有力的竞争对手——和谐公司。

永盛公司虽然在P2产品的研发中取得了巨大成功，可是P2产品专用设备的安装调试未能完成，因此，不得不在当年放弃该产品市场，采取了与和谐、开元、康民相同的市场覆盖形式。在竞标中永盛公司出现重大失误，与客户签订的协议供货数量远远超过其最大供货能力，发生三千万元的违约金损失，粗放化管理的恶果大幅削减了永盛公司的当期利润。

广盈公司采取全市场覆盖的经营策略，同时将主攻市场锁定为M1P2，集中公司有限资源，利用P2产品在市场上的良好口碑，以绝对优势取得该市场的市场占有率第一，在该市场实现了一亿两千六百万元的销售收入，成为M1P2市场的领导品牌，由于P2产品毛利率较高，进而大大提升了公司整体业绩水平，并为第三期在M1P2市场的竞争确立了市场优势。

飞鹰公司背负着第一年经营不善造成的巨额亏损艰难进入第二年，飞鹰公司决策团队认真分析企业环境、市场属性、竞争者状况和客户构成，准确判断出第二年的M1P1和 M2P1市场竞争特点，同时发现可能进入M1P2市场的竞争者只有两家。飞鹰公司通过对公司资源的客观分析，认识到难于继续扩张型的发展战略，并毅然进行战略调整，采取了暂时牺牲市场份额，稳健经营，尽最大努力提升当期利润，解除投资者顾虑，提高信用等级，突破融资瓶颈的策略安排。在精确预算的指导下，一举实现盈利一亿一千一百万，走出了经营困境。

康民公司和飞鹰公司一样，第一年公司高额亏损，在偿还五千万短期贷款后公司仅拥有不足两千万的现金，融资策略的重大失误导致其经营性资产严重不足，康民公司意识到了现金流存在的危险，进行了倒推预算，预测在实现预定的市场地位和预想规模的现金销售收入后，可以顺利使现金流恢复健康。然而，由于营销力度受现金规模所限无法达到理想水平，未能得到预想数量的优质现金客户订单，期末出现现金枯竭，发生严重的支付困难。虽然在政策允许范围内康民公司可以渡过危机继续经营，但考虑到资金瓶颈无法解除，第三年经营难于走出困境，管理团队经过慎重研究，最终选择了与和谐公司联合的道路。

各公司第二年业绩统计如下：

公司名称	当年利润	库存产品	原材料期货
和谐	+72	0	0
开元	+71	0	0
永盛	+25	0	0
广盈	+63	13	0
飞鹰	+111	4	0
康民	+20	2	0

在第二年经营中全行业实现盈利，和谐、开元、永盛、广盈、飞鹰等五家公司的资金瓶颈全部解除，康民公司也得到和谐公司划转的大量资金，而细分市场数量也从三个跃升至七个，六家企业开始了在高度复杂市场上的竞争。

通过对竞争者的分析比较，开元公司认识到自己在P1产品市场上具备较大的产品质量优势，因此，制定了在优势产品市场专业化发展的战略，应该说开元公司的战略是稳健和正确的，但是，面对相对市场份额依然很高的P1产品市场，开元公司制定了极其保守的生产策略，被迫放弃了大量本来属于自己的市场份额，当期销售收入居六家公司之尾，销售额只相当于另外一家最小规模公司的70%。过于保守的经营思想导致的最终结果是市场占有率大幅下滑，微薄的贡献毛利不足以摊销期间费用，成为唯一一家第三年度经营亏损的企业。

和谐公司与康民公司合并之后不但实现了优势互补，完成了资产整合，达到了规模效益，而且团队融合非常融洽。第三期经营中该集团充分运用规模优势和团队智慧，以绝对优势实现盈利两亿三千万元，同时占据了五个细分市场占有率的头把交椅。